Dans un monde du travail de plus en plus complexe, le manager est souvent perçu comme un pilier émotionnel. Face aux tensions, aux changements, aux conflits ou aux incertitudes, il est attendu qu’il sache garder son sang-froid, faire preuve de discernement et rester maître de lui-même. Mais est-ce réellement possible, lorsque l’on traverse aussi, comme tout un chacun, des difficultés personnelles ?

Cet article explore la réalité de la gestion émotionnelle des personnes en position de responsabilité, à la croisée de leur vie personnelle et professionnelle. Peut-on exiger d’un manager un contrôle parfait de ses émotions ? Que révèle cette exigence sur nos organisations ? Et surtout, quelles pistes concrètes pour conjuguer humanité et posture managériale ?

1. Des attentes élevées… souvent irréalistes

Managers, enseignants, professionnels de santé, pompiers, chefs d’équipe, formateurs… Nombreux sont les métiers qui nécessitent un encadrement humain. Ces personnes sont souvent érigées en exemples : elles doivent incarner le calme, l’autorité, la maîtrise de soi.

Comme le rappelle Éric Albert, psychiatre et consultant en entreprise, « la gestion émotionnelle est devenue une compétence aussi attendue que le savoir-faire technique » (Le manager est un psy, 2018). Le manager n’a plus seulement pour rôle de piloter des projets, il doit aussi « absorber les chocs », « temporiser les tensions » et « lisser les relations humaines ». Mais ces attentes se heurtent à une réalité simple : les managers sont avant tout des humains. Et comme tout un chacun, ils traversent des épreuves personnelles : fatigue, maladie, conflits familiaux, deuils, soucis financiers… Ces émotions ne disparaissent pas à 8h du matin.

2. L’interférence inévitable entre vie privée et posture professionnelle

Selon une étude menée par l’INRS et l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail), près de 60 % des cadres affirment que leur état émotionnel personnel influence leur façon de manager au quotidien (INRS, 2023).

Noémie Guerrin, psychologue spécialisée dans la santé mentale au travail, souligne que « nous avons construit des modèles d’organisation qui nient la réalité émotionnelle des individus, tout en les rendant responsables de leur bien-être ». Elle alerte sur cette injonction paradoxale : être humain, mais ne jamais faillir. (Prenez soin de votre santé mentale au travail, Vuibert, 2024)

Le risque est double :

• Soit le manager refoule ses émotions, au détriment de sa santé mentale (risque de burn-out, troubles anxieux, épuisement moral).
• Soit il les exprime de manière non maîtrisée (colère, cris, maladresses verbales), avec des répercussions sur son image ou sa légitimité.

3. Quand l’émotion déborde : faut-il juger ou comprendre ?

Un manager qui élève la voix, qui perd patience, qui dit un mot de trop… Est-ce un incompétent ? Un toxique ? Ou simplement un individu en surcharge émotionnelle ?

La sociologue du travail Ève Chiapello, co-autrice du Nouvel esprit du capitalisme, explique que les entreprises modernes imposent des formes de contrôle indirectes, via l’autonomie, les objectifs et la responsabilité. Cette logique rend les managers individuellement redevables de dysfonctionnements qui relèvent souvent du collectif.

Autrement dit, on attend des managers qu’ils incarnent une posture émotionnelle maîtrisée… tout en les isolant dans leurs responsabilités. David Courpasson, autre sociologue du travail, évoque un management « sous contrainte », où l’autorité est sans cesse contestée et les marges de manœuvre réduites. Cela crée des situations de tension internes, pouvant dégénérer.

4. L’intelligence émotionnelle : une compétence, pas une perfection

Heureusement, la gestion des émotions s’apprend. Daniel Goleman, psychologue américain, l’a popularisée dans les années 1990, mais des professionnels comme Christophe André, Boris Cyrulnik ou encore Florence Servan-Schreiber en ont largement relayé les principes en France.

L’intelligence émotionnelle n’est pas l’absence d’émotion, mais la capacité à les identifier, les comprendre et les réguler.

Florence Servan-Schreiber, dans son approche du management bienveillant, insiste sur l’importance d’écouter ses signaux internes, de poser des limites, et de cultiver la résilience. Un manager qui reconnaît ses émotions peut mieux en parler, éviter la contagion émotionnelle négative et prendre soin de lui. La formation à l’intelligence émotionnelle est désormais intégrée dans certaines entreprises, mais demeure encore marginale ou perçue comme un « bonus » non prioritaire.

5. Ce que peuvent (aussi) faire les organisations

Il serait injuste de faire reposer toute la responsabilité de la régulation émotionnelle sur les individus. Les organisations doivent également :

• Offrir un cadre de travail soutenant ;
• Former les encadrants à la communication non violente et à la gestion de conflit ;
• Reconnaître les émotions comme un élément normal de la vie professionnelle ;
• Mettre en place des cellules d’écoute, des temps de supervision ou des groupes de parole.

La santé mentale au travail ne se résume pas à des séances de yoga ou à un baby-foot dans la salle de pause. Elle commence par une culture d’entreprise saine, une reconnaissance des vulnérabilités, et un vrai dialogue autour de l’humain au travail.

6. Conclusion : conjuguer humanité et responsabilité

La gestion des émotions ne doit plus être vue comme une démonstration de force mentale. Elle est un équilibre fragile entre authenticité et maîtrise, entre vulnérabilité et posture.

Un manager qui s’autorise à être humain – sans nuire à ses collaborateurs – n’est pas un mauvais leader. C’est au contraire un professionnel conscient de ses limites, et capable de transformer ses émotions en levier relationnel.

Le véritable défi ? Cesser d’opposer vie professionnelle et vie personnelle. Car, au fond, c’est la même personne qui les vit.

🔍 Pour aller plus loin

Ouvrages et références professionnelles :

• Éric Albert, Le manager est un psy, Eyrolles, 2018
  Noémie Guerrin, Prenez soin de votre santé mentale au travail, Vuibert, 2024
  Florence Servan-Schreiber, 3 kifs par jour, éditions Marabout
  Christophe André, Imparfaits, libres et heureux, Odile Jacob
  Eve Chiapello & Luc Boltanski, Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard
  David Courpasson, Le management désincarné, Presses universitaires de France
• Articles de presse :
  • « La vérité sur les troubles psychiques au travail » – Le Monde
  • L’essor des formations anti-stress au travail pose question – Le Monde Campus

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